万达的第二次转型发生在2000年到2005年，转型方向是从住宅房地产转向商业地产。
这次转型源于万达的两个员工身患重病，花费了公司300多万元，这对一个民营企业来说压力是巨大的，因此万达打定主意要获得更稳定的现金流，这样才能保证公司人员在扩大的同时不会受制于意外因素的影响，能够维系正常的资金周转。经过讨论，万达决心向不动产转型，虽然这次转型十分困难，但万达还是从中摸索并积累了经验。
当时万达在沈阳建立了第一个店，最后经营失败，亏损了10亿元左右，还以被告的身份上了200多次法庭，这也从侧面反映出企业转型是企业定位管理中难以操作的一环。但是经过一番探索之后，万达在2005年终于转型成功，对外打出了“国际万达，百年企业”的旗帜，获得了全新的商业模式和新产品—城市综合体，推动万达成为全世界最大的不动产公司，也催生了企业文化的根本转变。
万达的第三次转型发生在2006年到现在，转型方向是进军文化旅游产业。
2005年，万达在房地产和商业地产领域做得有声有色时进行了第三次转型，围绕着不动产向文化旅游进军，将单一房产转变为商业地产和文化旅游的综合性企业。这是万达危机管理的结果，当时万达对中国的房地产和商业地产行业进行了细致的分析，并研究了英美等十多个国家的历史，最后发现这些发达国家的房地产产业成熟期都是50年，在此期间大规模发展，然而一旦过了这个热潮则会持续走低，而中国距离这个节点还有10年的时间，之后或许整个行业将会萎缩。